Йожеф Варади: "Славные дни высокого сервиса для привилегированного класса прошли. Сейчас авиаперевозка — это продукт массового потребления"

Один из основателей и гендиректор Wizz Air о настоящем и будущем низкотарифной авиакомпании и отрасли в целом — на 19-м международном форуме "Крылья будущего" в Москве

Одним из самых ярких моментов прошедшего в конце октября международного авиационного форума "Крылья будущего-2021" стало выступление в форме интервью, которое на сцене мероприятия дал Йожеф Варади, один из основателей и гендиректор бурно развивающейся низкотарифной авиакомпании Wizz Air.

Йожеф Варади снискал в мировом авиационном сообществе репутацию "ниспровергателя основ".  Под его руководством венгерский лоукостер, начав в 2003 году с работы на рынках Восточной Европы, стал к настоящему моменту крупной международной компанией, базирующейся в 43 базовых аэропортах и выполняющей перевозки более чем по 1000 маршрутам в 197 пунктов 49 стран. Сейчас парк Wizz Air 144 самолетов , а в течение десяти лет должен вырасти до 500 ВС.

Авиакомпания стремительно развивается, используя каждую благоприятную возможность. Именно в качестве такой возможности Йожеф Варади рассматривает разразившийся кризис, вызванный пандемией.

Wizz Air начала свою историю 17 лет назад всего с двух самолетов. Сейчас в парке больше сотни и еще столько же заказано. Как вам это удалось?

Основа успеха Wizz Air — в неуклонном следовании выбранной бизнес-модели, которую мы изначально старались заточить под потребности рынка. На рынке товаров широкого потребления низкая цена выигрывает и доминирует, именно на этом мы сосредоточились. Авиакомпании часто начинают уверенно, но потом теряют концентрацию и отклоняются от выбранного курса. Это существенно усложняет им жизнь. Мы же продолжаем делать то, что получается у нас лучше всего, что принесло нам успех. И мы все больше убеждаемся, что выбранная нами стратегия — самая успешная в отрасли коммерческой авиации. Люди хотят путешествовать, мобильность — одна из важнейших привилегий человека. И лучший способ удовлетворить этот естественный спрос — это обеспечить самый широкий охват и самую низкую цену. Потому что путешествие — не самоцель, это средство попасть в пункт назначения.

Каким очередным смелым шагом вы нас удивите?

Верьте или нет, но во время пандемии мы запустили еще одну авиакомпанию. Wizz Air Abu Dhabi (совместное предприятие перевозчика в Абу-Даби) уже вовсю летает, и следующее направление — Москва. Этим ежедневным рейсом мы предлагаем лоукост-альтернативу существующим игрокам на этом рынке. А значит, у людей будет больше выбора. Наши новые Airbus A321neo позволяют еще больше экономить топливо. Всю экономию мы сразу переводим в более низкие цены на билеты. Цены на билеты из Москвы в Абу-Даби начинаются от 4 тыс. рублей.

Создается ощущение, что вы предполагали наступление кризиса. Вы выходите из него одной из сильнейших авиакомпаний мира? Как вы пережили пандемию?

Прежде всего, по образованию я экономист. Первое, чему учит экономическая теория, — это то, что экономика развивается циклично. Если есть восходящий цикл, значит будет и нисходящий. Уже в 2017 году все было слишком хорошо. Исходя из здравого смысла, нужно было ожидать отката. Разумеется, мы не знали, чем он будет спровоцирован: экономическим кризисом, геополитическими факторами или пандемией — но мы готовились к шоку. В первую очередь аккумулировали ликвидность, потому что при любом кризисе все дело в наличности. Удивительно, что многие авиакомпании оказались не готовы к такой ситуации.

Во-вторых, мы рассматривали, какие возможности для развития бизнеса могут возникнуть в пандемию. Если бы я был циником, то сказал бы, что кризис — лучшее, что могло случиться. Кризис выявляет силу и слабость игроков рынка. В хорошие времена все отлично смотрятся, в плохие — не все. Можно отследить выигрышные стратегии, решения, бизнес-подходы. Произошла перезагрузка рынка, и мы попытались использовать это по максимуму. Многие аэропорты, бизнесы, правительства переоценивают свои действия, и это создает новые возможности.

Приведу несколько цифр. Сегодня маршрутная сеть Wizz Air насчитывает около тысячи маршрутов, из них 300 были открыты во время пандемии. Мы открыли 17 новых баз: до пандемии было 26, сейчас 43. С марта 2020 года мы ввели в эксплуатацию 35 новых самолета, поставленных Airbus; сейчас в парке 150 ВС. Так что мы росли, расширяли свое географическое присутствие, вышли на новые рынки.

Легко говорить, но чтобы инвестировать в новые проекты нужно два условия: возможность предлагать самые низкие цены (а наши цены самые низкие в Европе) и, опять же, свободные деньги, которые позволили нам развиваться стратегически.

То есть у Wizz Air иммунитет против COVID-19?

Конечно, нет. Нас сильно потрясло, мы потеряли кучу денег, и в отношении провозных мощностей это были настоящие американские горки. Вот пример: в марте 2020 года мы использовали 100% имевшихся провозных мощностей. В апреле того же года — 3%, в августе — 81%, в ноябре — 10%, в августе 2021 года — 105%. Но мы быстро принимаем решения и научились хорошо понимать свои возможности. Мы очень гибкая организация. То есть нам удалось развести повседневные "скачки" и кризисное управление и в то же время удерживать внимание на возможностях стратегического развития и инвестирования в новые рынки.

Каков прогноз по пассажиропотоку на 2021 год?

В 2019 году мы перевезли 42 млн пассажиров, в этом году перевезем больше 30 млн, то есть примерно 75% от докризисного уровня. И сейчас мы задействуем примерно 90% провозных мощностей.

Что ожидаете от следующего года?

Я думаю, 2022-й будет отличным годом для Wizz Air. Некоторые эксперты полагают, что восстановление рынка произойдет не ранее 2024 года, другие — что в 2026-м. Я считаю, что разные авиакомпании будут восстанавливаться в своем темпе. Wizz Air, учитывая нашу модель прямых маршрутов и низких цен, будет в числе первых и опередит всю отрасль.

Зима еще очень нестабильна, вы сами это наблюдаете, Россия — хороший пример. Летом люди путешествуют, а сейчас грядет очередной локдаун, и во многих других странах то же самое. Пандемия все еще влияет на нашу жизнь и на решения правительств относительно ограничений.

А вот лето должно быть хорошим; мы вырастем, у нас будет уже 170 самолетов, рост пассажиропотока будет примерно на 50% по сравнению с этим годом. Он точно перевалит за 50 млн пассажиров.

До пандемии лоукост-перевозчики обслуживали примерно 35% мирового пассажиропотока. То есть за 25 лет им удалось захватить такую долю рынка. Как вы считаете, превысит ли эта доля 50%?

Это не вопрос — вопрос только, когда это произойдет. Понятно же, что людям не нравится, когда их обирают, — почему они должны платить лишние деньги за перелет? По-моему, потребности потребителей ясны. И особенно новое поколение путешественников, молодежь, очень грамотны в экономических вопросах. Индустрия авиаперевозок изменилась фундаментально. Славные дни высокого сервиса для привилегированного класса прошли. Сейчас авиаперевозка — это продукт массового потребления, и если вы хотите быть успешным на этом рынке, необходимо сфокусироваться на таком условии.

Но все еще есть люди, желающие путешествовать с комфортом, а вот предложений от авиакомпаний не так много. Куда уйдет премиум-пассажир? В бизнес-авиацию?

Вопрос хороший. На мой взгляд, в ближнемагистральном сегменте лоукост будет, безусловно, доминировать. Если традиционным авиакомпаниям захочется за него побороться, им придется снизить планку и постараться выйти на продуктивность лоукост-конкурентов, а это значит, в том числе, избавиться от бизнес-класса.

Дальнемагистральный сегмент — другое дело. Здесь потребности клиентов другие, поэтому продукт необходимо дифференцировать, и концепт бизнес-класса сохранится. Бизнес-авиация, вероятно, тоже будет наращивать обороты. Если у пассажира особое расписание или он готов платить за приватность, такая опция ему подойдет.

Но лично я не думаю, что на коротких маршрутах бизнес-класс имеет какой-то смысл. В России и на Ближнем Востоке этот тренд еще не очень заметен, но все меняется. Сейчас flydubai выполняет фидерные перевозки для Emirates, например. А в Европе крупные авиакомпании уже предлагают такие же кресла в бизнес-классе, что и у Wizz Air. Сейчас, может быть, блокируют среднее кресло, но это тоже ненадолго.

Как бы вы полетели из Москвы в Абу-Даби, например?

Я счастлив летать Wizz Air. Вы же можете повысить свой уровень комфорта и с Wizz Air: выкупить несколько кресел, например, если вам нужно больше пространства.

Говорят, что поскольку авиаперелеты становятся продуктом массового потребления, значение бренда размывается. Заботитесь ли вы о том, чтобы укрепить бренд Wizz Air?

Я профессионально вырос в предпринимательской среде; в прошлом я работал в Procter and Gamble, это всего лишь FMCG (товары широкого потребления. — Прим. АТО.ru), но вы сами знаете, насколько здесь важен бренд. А в авиации — еще больше, потому что здесь речь идет о безопасности полетов. К бренду должно быть доверие. Wizz Air очень много делает, чтобы не только поддерживать имидж, но и повышать качество клиентского опыта. Более того, я бы сказал, что важность бренда создает входной барьер на этот рынок для таких гигантов, как Amazon или Google, например, если бы они вдруг заинтересовались авиабизнесом.

А возможно ли появление такого глобального универсального бренда, как в сфере фастфуда, например? Ведь пока нельзя назвать ни одной по-настоящему универсальной авиакомпании. Может быть, лет через 10 это будет Wizz Air?

Между нами, с точки зрения брендинга авиаиндустрия сильно извращена. Я имею в виду все эти код-шеры и интерлайны: они просто подрывают представление клиента о качестве бренда. Можно купить билет авиакомпании, но так и не пережить опыт соприкосновения с брендом, поскольку каждый сегмент выполняют разные перевозчики. Так что признаем, с позиций брендирования все плохо.

Но мы очень заботимся о бренде. И неважно, вы летите Wizz Air UK, или Wizz Europe, или Wizz Abu Dhabi, — с клиентской точки зрения, все будет одинаково.

Что касается глобализации бренда, все зависит от законодательства. Отрасль сильно зарегулирована не только с операционной, но и с коммерческой стороны. На большинстве рынков по-прежнему действует режим двусторонних соглашений. Внутри ЕС открытый рынок, внутри США — тоже, но между ними действуют все те же двусторонние соглашения. Посмотрим, как эта модель будет эволюционировать. Может быть, со временем мы и станем глобальным брендом, но я, наверное, не доживу.

Прямо перед пандемией вы объявили об открытии операционной базы в Санкт-Петербурге. Как развивается этот проект и что вы думаете о российском рынке в целом?

Лично я считаю, что российский рынок — это фантастическая возможность для развития авиационной отрасли. Но есть три главных аспекта, препятствующих этому. Прежде всего покупательская способность населения. Мы видим, что ВВП растет, и уверены, что дискреционные расходы населения (сверх прожиточного минимума. — Прим. АТО.ru) также будут увеличиваться. Второй момент: насколько страна готова открываться с точки зрения регулирования. Это касается и виз, и общей открытости рынка. Я ожидаю позитивных перемен в этом аспекте. Третий фактор — конкурентная динамика самого авиационного рынка.

Сможет ли Wizz Air расширять свое присутствие в России, зависит от регулирования. Сейчас мы ограничены двусторонними соглашениями и выполняем полеты из Венгрии, Великобритании и Абу-Даби. Но разумеется, нам бы хотелось выполнять больше рейсов, как из Петербурга (в аэропорту Пулково работает режим седьмой свободы воздуха. — Прим. АТО.ru). Из-за пандемии эта инициатива сократилась в масштабе, мы посмотрим, как она будет оживать. Но мы однозначно можем принести на российский рынок инновации, а инновации очень важны, потому что в ближайшее десятилетие отрасль испытает колоссальное давление, необходимость инноваций. Как минимум, в аспекте экологии, которая выходит на первый план на глобальной повестке дня. Мы применяем новые технологии, как только они становятся доступными. И я считаю, что рынок от этого только выиграет, в том числе и конкуренты. Мы привержены развитию на российском рынке.

А если чуть менее дипломатично,  Wizz Air Russia пока нет в планах?

Стратегически мы рассматриваем все опции, но я не хочу спекулировать на эту тему. В настоящий момент мы работаем над получением доступа в большее количество пунктов в России из большего числа наших европейских баз. У нас есть продукт, релевантный для данного рынка, но нам нужно разрешение его сюда принести.

Традиционные авиакомпании часто запускают лоукост-подразделения. Не могли бы вы прокомментировать такие проекты?

Конечно. Успешность таких начинаний равна нулю. Ни одной традиционной авиакомпании не удалось заставить лоукост-модель работать. И не нужно быть ученым, чтобы понять почему. Просто со временем принципы работы традиционной авиакомпании начинают просачиваться в работу лоукост-подразделения и размывать ее, вследствие чего она начинает сбоить и недорабатывать. В США и в Европе попытки традиционных авиакомпаний запустить лоукост провалились или проваливаются сейчас. Они могут быть внешне очень активными, иметь широкие маршрутные сети, с этим все в порядке. Но они не приносят денег акционерам. Лоукост должен быть независимым бизнесом, не скомпрометированным связью с традиционным перевозчиком. Россия пока не дошла до этой точки, но российский рынок очень защищен. Если он откроется, вы увидите реальные слабые и сильные стороны разных бизнес-подходов.

С заказом А321neo XLR вы открываете новые горизонты, то, что можно назвать дальнемагистральным лоукостом. В самолете 239 кресел, длительность полета превышает 9 часов. Как вы себе представляете пассажиров в такой конфигурации на таких дистанциях?

С 9 часами это вы немного загнули — скорее, 7,0–7,5 часа. Когда мы начали выполнять рейсы по 5–6 часов, что сейчас является средней продолжительностью наших рейсов, я был настроен весьма пессимистично. Мне казалось, что переход с трехчасовых рейсов будет очень сложным, поскольку комфорт пассажиров сильно пострадает. Но пассажиры отреагировали на удивление хорошо. На среднемагистральных маршрутах при 5–6-часовых перелетах у нас такой же уровень отдачи, как и на ближнемагистральных. Это дает мне уверенность, что мы можем шагнуть и на 7 часов. Превратится ли это в дальнемагистральный лоукост, я не уверен. Мы так это не рассматриваем. У нас широкий географический охват, и XLR позволят нам летать из Лондона в Абу-Даби без остановки. Так что мы сначала выясним, что можно сделать внутри существующей географии, прежде чем выходить за ее пределы.

То есть трансатлантического лоукоста в исполнении Wizz Air не будет?

Маловероятно.  

Какая доля доходов приходится на неавиационные услуги и будет ли она расти?

Сейчас 50%, и, разумеется, да. Наш главный интерес в том, чтобы "раскрепить" продукт и дать пассажиру возможность выбирать, что ему нужно. Пусть решает пассажир, а наша задача — снизить цены настолько, насколько возможно. Так мы сможем привлечь новую категорию клиентов и стимулировать пассажиров летать чаще. Но финансово это может иметь смысл, только если мы можем компенсировать это за счет допуслуг. С точки зрения клиента это очень демократичный подход. Ведь если вам подали чашку кофе на борту и вы думаете, как мило, я готов поспорить, что это самая дорогая чашка кофе в вашей жизни. В нашем случае вы сами решаете, платить вам два евро за кофе или нет.

Может, и нулевой тариф когда-нибудь появится?

Думаю, до этого еще далеко. Но я был бы счастлив предлагать бесплатный перелет, если он компенсируется доходами от неавиационных услуг. Мы движемся в этом направлении.

Как вы видите авиацию через 10 лет?

Ближнемагистральные рейсы будут прямыми и низкотарифными. Традиционные авиакомпании с них будут постепенно вытеснены, а лоукост-компаний будет меньше, но они будут крупнее, получая выгоды от экономики масштаба. На дальних рейсах хабовая система останется, но вопрос в том, как изменится стыковка. Раньше все стремились к минимальному времени стыковки. Сейчас, например, аэропорт Абу-Даби предлагает другой подход: более длительное пребывание, отели, рестораны, шопинг, вместо того чтобы поскорее пропихнуть пассажира через транзит. Так что и это может измениться. Возможно, разные игроки рынка придумают более умные подходы.

Что бы вы порекомендовали стартап-авиакомпании?

Хотя сейчас время возможностей, в долгосрочной перспективе это жесткий рынок в плане выживания и конкуренции. Надо быть очень сконцентрированным на том, что у вас получается хорошо, и делать это все лучше и лучше. Не распыляться и не передумывать.

Понравился материал?

Подпишитесь на дайджест "Главное за неделю" от ATO.RU и не пропустите ничего важного!
Авторские материалы из первых рук в вашем почтовом ящике!

Подписавшись на бюллетень и заполнив данные о себе, вы можете принять участие в розыгрыше призов или получать эксклюзивный анализ авиаперевозок от ATO.RU!
Бюллетень "Главное за неделю":


Тематические бюллетени ATO.RU >>

Google предполагает, что вам это будет интересно

АТО-телеграф

2021 © Авиатранспортное обозрение
Мобильная версия сайта - mobix1.ru

Некоммерческое использование материалов сайта ATO.ru (в том числе цитирование и сокращенное изложение) разрешается при условии размещения прямой ссылки на цитируемый материал или на главную страницу www.ato.ru. Любое коммерческое использование, а также перепечатка материалов возможны только с письменного разрешения редакции.