Разрушая стереотипы

Алексей СИНИЦКИЙ, Рига
Традиционно считается, что в кризис объемы перевозок сокращаются, что низкотарифные перевозчики переносят кризис легче, чем сетевые компании, что путь к преодолению кризиса лежит через консолидацию и участие в альянсах, что дальнемагистральные перевозки выгоднее региональных. С точки зрения airBaltic, все это не так. Более того, опровержение этих традиционных представлений оказалось вопросом выживания для airBaltic.

B октябре прошлого года Ассоциация европейских региональных авиакомпаний (ERA) назвала airBaltic авиакомпанией года за быстрое и успешное преобразование своей бизнес-модели от прямых перевозок между пунктами назначения к сетевым перевозкам через хаб в Риге. Реализация столь масштабной задачи, затрагивающей все стороны деятельности авиакомпании, была для airBaltic фактически вопросом выживания, за что компания и получила в начале февраля престижную премию Феникса (Phoenix Award), учрежденную журналом Air Transport World. В 2009 г. авиакомпания перевезла более 2,757 млн пасс., рост по сравнению с 2008 г. составил 6%. "Это достигнуто на фоне фактической потери заказчиков на нашем домашнем рынке, поскольку ВВП Латвии в 2009 г. упал более чем на 18%, — комментирует итоги года президент и генеральный директор airBaltic Бертольт Флик. — Благодаря успешному изменению бизнес-модели нам удалось увеличить количество пассажиров в базовом аэропорту Риги более чем на 30%, наша прибыль, по предварительным данным, составила 14 млн латов (почти 28 млн долл.)".

Преобразование бизнес-модели
"В определенные месяцы 2009 г. падение объемов продаж airBaltic в Латвии превышало 50%, похожая ситуация была в Литве и Эстонии, — рассказывает вице-президент airBaltic по продажам Григорий Померанцев. — Ситуацию удалось радикально изменить путем создания хаба в Риге". Менее двух лет назад доля транзитных пассажиров на линиях airBaltic не превышала 10–12%, т. е. почти 90% составлял пассажиропоток в страны Балтии и обратно. Сейчас доля транзитных пассажиров достигла 53–54%.
"Мы в корне изменили расписание полетов, организовали стыковки и изменили стратегию продаж, — говорит Померанцев. — Раньше мы продвигали Латвию, Литву и Эстонию как привлекательные направления для деловых и туристических поездок, а также старались активно предлагать "домашним" пассажирам прямые перелеты в западном и восточном направлениях. Страны Балтии не потеряли своей привлекательности, но сейчас мы играем на совсем других рынках и позиционируем компанию по-другому: упор делается на удобные стыковки". При этом компания фактически перешла от низкотарифной модели к сетевой.
В своей ценовой политике airBaltic придерживается гибридной системы, сочетая лучшую практику как низкотарифных перевозчиков, так и классических компаний. Все тарифы выставляются на перевозку в одну сторону, при этом применяется гибкая шкала цен, на стоимость влияют два фактора: спрос на конкретный рейс и близость к дате вылета рейса. Изменение даты вылета в экономическом классе без доплаты (75 евро) невозможно, однако пассажир при покупке билета через Интернет может приобрести так называемую страховку (17 евро за каждый сегмент полета), позволяющую в случае необходимости поменять билет бесплатно. Кроме того, airBaltic предлагает и классические продукты: групповые тарифы для туроператоров и специальную программу для корпоративных клиентов.
Неожиданную роль в формировании airBaltic в ее нынешнем виде сыграл приход в Ригу крупнейшего европейского низкотарифного перевозчика. "Мы называем это эффектом Ryanair, — говорит Григорий Померанцев. — Поначалу могло показаться странным, что прежний министр транспорта Айнар Шлесерс, будучи представителем нашего мажоритарного акционера, лично предложил главе Ryanair начать полеты в Ригу. Однако приход столь сильного конкурента заставил нас сильно измениться, адаптироваться и перенять многие элементы низкотарифных компаний. Для рынка, для Риги, для Латвии эта конкуренция оказалась очень выгодной, она дала нам толчок, стимул для инновационного развития. Более того, даже после вступления Латвии в Евросоюз жители Европы слабо представляли, где находится Рига. Нас спрашивали: это около Урала? Нам приходилось вкладывать много средств, чтобы позиционировать Ригу на карте Европы, а с приходом Ryanair с ее дешевыми билетами эта задача была решена, люди начали летать, и нам оставалось только подстроиться и использовать этот потенциал, чтобы переориентировать пассажиров на собственные рейсы. А сейчас, когда наш акцент делается на транзит, Ryanair для нас уже не является основным конкурентом".

Сеть и альянсы
В настоящее время развитие маршрутной сети airBaltic идет по трем основным направлениям. Основу бизнеса компании, по словам Померанцева, составляет региональная сеть полетов в Балтийском регионе, Финляндии и Скандинавии, и это в корне противоречит распространенным представлениям о том, что главный доход авиакомпаниям приносят дальнемагистральные перевозки. Правда, региональная сеть airBaltic строится весьма своеобразно — альтернативным, если можно так выразиться, образом. Компания ищет свои ниши, открывая полеты в те города, куда летают не многие другие региональные перевозчики, — например, в Оулу, Куопио, Тампере, Турку, Лаппеенранта в Финляндии, Олесунд, Тромсё, Ставангер, Берген в Норвегии. "В сочетании с европейской сетью airBaltic это дает возможность добираться в такие города и обратно с одной пересадкой в Риге, — говорит Григорий Померанцев. — Тогда как при использовании других перевозчиков пассажирам, как правило, потребуются две пересадки: либо в Копенгагене и Франкфурте, либо в Хельсинки и Вене. Эта региональная сеть — основа всех наших доходов и залог некоторой стабильности".
Второе направление развития — вся Европа и Средиземноморье (Ницца, Венеция, Барселона, Рим, Афины, Тель-Авив). Эта сеть, как уже было сказано, стыкуется с региональной сетью и дает возможность жителям Балтии и Скандинавии летать по  популярным направлениям.
Третье стратегическое направление — Россия и страны СНГ. В советские времена из Риги выполнялись прямые рейсы более чем по 40 направлениям, так что сейчас airBaltic, скорее, восстанавливает прежние маршруты, чем открывает новые. "Осталось всего две республики в странах СНГ, куда мы еще не летаем, — это Киргизия и Туркменистан, хотя мы изучаем ситуацию в Бишкеке и Ашхабаде, — говорит Померанцев. — В июле 2009 г. мы открыли полеты в Душанбе, очень успешно летаем в Ташкент, Алма-Ату, Баку, Тбилиси, Ереван, Симферополь, Одессу, Киев, Минск, Кишинев". Развитие этих направлений в сочетании с европейской сетью реализует стратегию позиционирования Риги как моста между Западом и Востоком.
В довершение к этому airBaltic работает и на чартерном рынке, но тут все очевидно: Турция и Египет летом, Альпы — зимой.
Планы развитие парка ВС предполагают получение восьми самолетов Bombardier Dash Q400, но конкретные сроки поставки зависят от ситуации на рынке. По мере их ввода в эксплуатацию компания рассчитывает вывести три Boeing 737-500, так что суммарная провозная емкость вырастет. При этом 76-местный турбопроп Q400 с крейсерской скоростью, не сильно уступающей реактивным самолетам, удачно попадает в интервал между 50-местными Fokker, 120-местными Boeing 737-500 и 150-местными Boeing 737-300, что позволит компании маневрировать парком и оптимизировать провозные мощности на своей маршрутной сети.
Важный элемент рыночной политики airBaltic на современном этапе — неприсоединение к глобальным авиационным альянсам. Помимо прямых расходов на вступление в альянс и синхронизацию технологий и уровней сервиса, участие в альянсе накладывает определенные обязательства по коммерческому сотрудничеству с другими перевозчиками, и код-шеринговые соглашения необходимо, как минимум, согласовывать в рамках альянса. "Нам предпочтительнее нейтральная позиция, — говорит Григорий Померанцев. — Поскольку мы летаем и на Запад, и на Восток, для нас в равной степени очень важно сотрудничество и с SAS, и с "Аэрофлотом", и с Lufthansa и с "Аэросвитом", и т. д.". Подобное сотрудничество не только необходимо для airBaltic для позиционирования на рынке, но и приносит выгоду: благодаря код-шерингу и специальным прорейтовым соглашениям (SPA) компания расширяет географию полетов. Из Риги airBaltic самостоятельно выполняет полеты более чем по 50 направлениям, а благодаря SPA компания предлагает более 400 направлений по всему миру. Чтобы продвигать эти маршруты, компания постоянно обновляет свой SPA-каталог, содержащий в электронном виде информацию о всех пунктах, куда есть сквозные тарифы, опубликованные в системе. "Раньше у агентов никогда не возникала мысль о том, что поиск перевозчика в какое-нибудь экзотическое место надо начинать с airBaltic. — говорит Померанцев. — Каталог стал удобным инструментом. Например, у SN Brussels исторически очень хорошая сеть по Африке. Теперь, чтобы продать перевозку из Риги в Киншасу, агенты знают, что надо искать цены airBaltic. Получится хорошая цена и удобная стыковка в Брюсселе. В России и СНГ надо смотреть стыковку с "Аэрофлотом" через Москву или с ГТК "Россия" через Санкт-Петербург, и так по всем остальным направлениям".

Позиционирование на рынке
Если смотреть на локальный рынок, airBaltic видит себя в качестве регионального общебалтийского перевозчика, но реализация такой позиции зависит как от экономической, так и от политической ситуации в балтийских странах, поэтому загадывать трудно. Можно, впрочем, ожидать, что основное внимание airBaltic сосредоточит все-таки на развитии своего хаба в Риге, поскольку именно эта стратегия не просто обеспечила компании стабильность и даже прирост пассажиров в условиях экономического кризиса. Поэтому сейчас airBaltic склонна, скорее, предлагать удобные стыковки через Ригу, нежели развивать полеты из других узловых аэропортов, хотя, впрочем, маршрутная сеть из Вильнюса развивается весьма активно: приветствуя решение руководства вильнюсского аэропорта о снижении тарифов, airBaltic в летнем сезоне 2010 г. вновь открывает прямые рейсы из Вильнюса в 13 европейских городов.
С точки зрения глобального евроазиатского рынка основным конкурентом airBaltic, как это ни удивительно, выступает Turkish Airlines. Эта компания тоже умело сочетает западную и восточную ментальность, имеет такую же, как airBaltic, маршрутную сеть по Европе и странам СНГ, ведет агрессивную ценовую политику и базируется в привлекательном хабовом аэропорту (Стамбул, расположенный, кстати, на той же параллели, что и Рига, — город не менее интересный, к тому же визу для въезда в Турцию можно купить прямо в аэропорту, потому пассажиры могут не беспокоиться о потере стыковки). Так что основными конкурентами в споре за восточные ворота Европы пока выступают Рига и Стамбул.
Есть еще один аспект, в котором airBaltic опровергает стереотипы, хотя представители компании предпочитают эту тему вообще не комментировать. Весьма распространена точка зрения, что путь к эффективности лежит через консолидацию и формирование крупной компании. airBalic, у которой с момента появления в 1995 г. около 48% акций принадлежало SAS, опровергает эту точку зрения. Скандинавская компания изначально позиционировала airBaltic как своего фидерного перевозчика, обеспечивающего подвоз балтийских пассажиров к ее основным хабам в Копенгагене и Стокгольме. Конфликт интересов начал возникать еще с момента внедрения в airBaltic элементов низкотарифной модели перевозок, а уж по мере формирования собственной сети с хабом в Риге он стал и вовсе непреодолимым. Не имея полного контроля над балтийской компанией, SAS предпочла продать свой пакет акций менеджменту airBaltic в январе 2009 г. И надо отметить, что с обретением полной независимости дела у airBaltic пошли только лучше.   

Некоммерческое использование материалов сайта ATO.ru (в том числе цитирование и сокращенное изложение) разрешается при условии размещения прямой ссылки на цитируемый материал или на главную страницу www.ato.ru. Любое коммерческое использование, а также перепечатка материалов возможны только с письменного разрешения редакции.